唐耀：顺市之中做发展 逆市当中求创新

锦和同昌（原同昌盛业）由众多有商业地产服务经验背景的成员组成创办。作为国内外最领先的零售商业资产管理机构之一，为国内外发展商及机构投资者提供全面的服务，包括开发管理、招商代理服务、营运管理服务以及投资服务。   

  自公司成立起，锦和同昌已经在中国30余个城市，服务过价值逾1900亿人民币、总面积超过1600万平方米的商业项目。与光大安石、华平投资、安祖高顿、中冶置地、远洋置业、德州太平洋、万科以及金科地产等全球知名企业建立战略合作关系。同时也与政府各个层面，包括大连市政府、重庆北碚区政府以及成都投资促进委员会等建立战略顾问关系。 

近期，《中国购物中心》记者在北京对锦和同昌董事总经理唐耀先生进行了采访。唐先生作为公司的创办者及业务主导者，拥有超过15年商业地产投资服务、资产管理、营运管理的工作经验，被国际购物中心协会委任为“亚太区顾问委员会委员及华北地区主席”。唐耀先生曾作为华夏柏欣的创办人之一，负责公司的资产管理以及投资服务的业务，在唐耀先生的带领下创造公司50%以上的收入，并成功协助境外基金在一年内收购了在中国重庆以及大连的两个商业项目，共计140,000平米，投资总额超过二十亿人民币。 

唐耀先生于2009年创办同昌盛业资产管理有限公司，任董事总经理。公司战略投资人由光大控股的光大安石投资基金以及华平投资基金所共同投资。公司业务涉及国内商业房地产的资产管理以及投资业务，以及协助公司战略股东对于商业地产开发项目和具有潜力的地产开发公司以及零售品牌进行股权投资。目前在北京、上海、宁波、扬州等城市均已开设分支机构，服务过价值逾1900亿人民币、总面积超过1600万平方米的商业项目，业务已可覆盖至中国的主要城市与地区。

记者: 购物中心具有商业、地产、金融三重属性，您认为购物中心在交易买卖时该如何评估其资产价值？要把握哪些重点？

唐耀: 商业地产的价值来自于租金收益，其实所有不动产都是这样计算。当初我们这个项目的持有人利星行是想卖掉这个资产的，因为它不是做专业的商业地产开发的，持有这个资产还得支付管理的费用。当时在北京的望京地区出现这么一个资产算是不太容易，很多机构和投资人都有兴趣，但为什么最终没有成交呢？因为卜蜂莲花的倒掉使基金产生了疑虑，因为基金也不是专业的轻资产运营公司，买下来是需要运营的。运营的结果怎么样这个未知数太大，租金做到多少钱心里也没底。所以基金也不敢买。

后来我们就用了包租的概念，通过我们成功包租换回来的租金，再去估值这个项目的时候，比原来的售价涨了30%还多。现在利星行也不打算出售这个资产了，因为这个资产已经运营起来了，有我们长期包租，有稳定的现金流进来，就没必要卖了。所以在商业房地产的评估方面，还是要看收益率，这个收益率还是从租金和投入产出比上体现。最硬性的指标就是看一个商场的NOI，也就是净营业收入。商场里有三块收益：租金、管理费、物业的推广宣传费，这三笔费用减去日常运营费用剩下的净收益，是最重要的指标。

记者：同昌盛业是行业内少数打通投资开发、招商运营、兼并收购等全产业链的商业地产机构，要做到这一点，需要具备什么样的条件和资质？打通全产业链最关键的一环是什么？

唐耀：首先，要有专业的团队从各个环节入手，才能打通产业链。再有一定要有具有投资能力的股东，其实很多机构想做包租但做不了，因为他没有资金能力。我们做这个包租项目，第一，要交给开发商一笔数目不小的押金，长期挂在那产生不了任何收益。第二，包租过来的物业还要进行改造，包括不适合的风、火、水、电、气，包括物业的结构。改造也需要资金的投入。做包租自有的资金完全是没有杠杆的，不像开发项目，拿到土地证可以去银行做抵押，可以换回有杠杆的资金。

除非是项目开业以后，产生稳定的现金流，可以做一个应收账款的杠杆，但那个比较小。所以一定要有雄厚的股东资金的支持。因为我们背后有美国华平基金，是美国最大的私募投资基金。在前两个项目上给了我们一个资金上的支持，才能让我们把项目做起来。否则像我们这种轻资产的公司，不可能有这么多资金。这样两个项目加起来我们的投资也过亿了，这完全是股东给我们的资金支持。所以，第一是要有成熟的团队，第二要有雄厚的资本的支持。 

记者：您认为筹建期的商业地产项目做融资规划时要注意什么？ 

唐耀：现在市场上的钱好找，项目也好找。钱和项目要怎么对接值得思考。经常有些开发商会短钱长用，因为现在市场上有很多私募基金，股权投资基金，信托基金，这些钱相对都是短期的钱，一个商业地产的项目从开发到成熟到退出的周期是6-7年，这个6-7年的时间要是配置一个短钱，它基本是三年周期，等于项目刚刚开业就要退出。项目价值不能完全体现，市场上在刚刚开业的时候能用一个好的价格去买项目的基金或投资人也不多。所以你要经历一个相对完整的周期再退出才会达到应有的回报率。

我们发现有很多的企业还是在用住宅的方式在找短钱，好像是只要有杠杆，先把项目做起来再说。但是如果销售不了怎么办？没有钱去还给短钱，那就出现了兑付的风险。目前市场上有几个项目都是因为错配了资金导致烂尾。这其实也是给资本提了要求，在选择投资项目的时候不要把短钱投到长期的项目里。所以为什么万达一定要在自己的商业体里有一些面积是散售的，因为它需要回款来还短钱，然后才能平衡持有整个商业项目的资金成本。所以资金一定不要错配。

记者：同昌盛业获得了美国华平投资基金的投资，您认为外资基金在甄选有潜力的商业地产投资项目时看重什么？ 

唐耀：首先，他们比较看重我们团队的判断。作为资本提供方，他们对一个项目的判断能力相对弱一些。之所以他把钱投到我们这里，成为我们战略合作的股东，就是希望我们这样的团队去帮他寻找能达到他们投资收益回报的项目，所以他更看重我们这样的专业公司的意见。不论是望京还是上海的项目，都是我们先去看，然后结合他投资回报的要求出了一整套方案，跟他们进行沟通以后，认可我们的方案才会投资。

记者：您认为外资基金要进入中国市场有哪些要注意的问题？ 

唐耀：因为现在中国资产有一定风险，人民币有贬值的压力，所以投资重点会转向国外。不光是外资的基金，我们中国的老百姓也会在国外购置资产进行合理的资产配置。也就是说基金还是要看项目本身的风险，产权是不是清晰，未来的增长性有没有，谁在什么时候帮你把增长性做出来，什么时候退出，退出时要求什么样的回报率，这个退出的回报率能不能通过收购以后的经营来达到。

关键还是要跟专业的团队沟通，最终我们给他以信心，帮他把回报率做出来。所以外资基金进入中国首先要挑选一个本地的专业的团队作为合作伙伴，然后同时这个团队又能跟他一起进行一部分的投资。比如像华平投资的同时也会要求同昌盛业投一部分，不能说只有基金在投而我们一点也不投毫无压力。一是要有本地的成熟团队，二是要团队能和资金一起共担风险。

记者：2014年9月30日，央行发布“四项规定”指出，积极稳妥开展房地产投资信托基金试点。您认为REITS在中国推行是否有难度？ 

唐耀：目前市场上的REITs都是假的，真正意义的REITs是把商业证券化，分销给投资者。现在目前市场上的REITs还是针对机构投资人的类REITs。现在国内还没有真正的REITs.原因之一是REITs的推出具有相当大的风险，国家是不会轻易一下放开REITs的市场。就像新三板，为什么新三板现在流动性不够？因为新三板要求的投资者是有门槛的，必须有股票从业经验，个人资产必须达到一定数目，才能进入新三板买卖。所以新三板的玩家还是机构。为什么国家不敢放开新三板，像正常的股票交易一样？正是因为新三板的公司门槛低，亏损企业也可以上，没有像主板、创业板、中小板那样需要达到一个什么样的盈利和规模才能上。这让普通投资者不好分辨。REITs也是一样，在新加坡、日本、香港等地，之所以他们可以这么快地推出REITs，正是因为人家的小投资人也具有投资经验和专业度。所以政府想对放开。一旦REITs推出来，也会像现在的新三板一样，就会要求投资者具有一定的门槛，才能投资。一旦出现一些风险，这些具有一定资产的投资者也不会倾家荡产。而且目前国内大部分项目的回报率也达不到REITs的要求。

记者：在运营新荟城这个社区型商业项目时，有怎样的思考？望京新荟城在业态组合方面有哪些特色？ 

唐耀：首先，我认为到今天为止的中国，也就是望京新荟城做了一把真正的社区商业。其它像有的一万多平的项目也说那是社区商业，我认为那叫底商。从体量来讲，我们中国人传统的概念里好像社区是比较小的。但其实真正社区的概念是覆盖周边三到五公里的人口，体量在四万平米以上。具有一定的丰富度和容纳量，这三到五公里的人才会来。社区Mall和底商的区别是什么呢？底商更贴近家庭生活，比如洗衣店、修鞋店、小型超市、烟酒铺等等。但真正到社区商业的概念的时候，还要满足更多的生活需求，比如吃、玩，要有集合的社区生活动作。一万多到两万平米的体量，这种集合的动作是做不出来的。因为它的体量太小了，拿餐饮来说，只有100个座位，中午最多能翻四次台，也就是说来500人以上就容纳不了了。所以一万平米的商业就是这样的概念，它当然可以吸引周围三到五公里的人群，但是人来了承载不了，排长队，以后人们也就不会来了。 

像我们这个四万到五万平米的体量，之所以能吸引周边三到五公里的客流，是因为我具有一定的空间和产品丰富度。消费者可以在这里吃饭、玩耍、看电影、逛超市。小于这个面积这些都满足不了。但是我们这个体量也同时做不了区域购物中心，因为没有承载量。再大一点的体量，八到十万平米的，可以做区域型的购物中心，招更多的目的型消费业态，比如溜冰场、IMAX等等，把更远区域的人流吸引过来。但我们不是这个类型的，我们就是标准的满足附近小区居民以及周边写字楼上班人员基本需求的生活消费。 

这个项目如果再多一万多平米，能做的非常好。目前这个项目最缺的就是服装零售，当初有一些比较好的服装零售品牌找过我们，但因为我们体量有限，最终没有让他们进来。真正的社区商业会相对减少零售的比例，增加家居、儿童、餐饮的比例，再把超市做一个精致化的处理，这一下子就把周边小资人群的需求提升起来了。精品超市、电影院、儿童、简单的家居零售、简餐、正餐，该具备的都具备了。

记者：目前望京新荟城运营的情况如何？ 

唐耀：目前运营的情况非常好，人流在逐渐上升，之前我们周一到周五的晚上的人流还比较弱，因为那个时候周围的家庭对这个项目还不大了解。随着有效的针对家庭的市场推广活动推出以后，周一到周五晚上的人流逐渐上升了。现在周六日的以家庭为单位的客流比较好，家庭消费的客单价是比较高的，所以我们现在某些店周六日的营业额甚至已经超过了周一到周五的营业额。基本可以看到我们整个场子现在的坪效，可以持平一些已经开业两三年的项目。坪效也代表了商场的生命力。

记者：您如何分析目前新荟城客流状况优异的内在原因？ 

唐耀：第一，位置。望京地区的大环境带来了比较优质的客群。第二，我们的团队。目前我们基本周周有活动，天天有惊喜。在这么成熟的地段我们还是坚持做推广和促销，就是为了把长期和持续性的人流稳定下来。第三，业态组合的精准性。抓住了消费者的消费心态。如果我们还是走传统的服装零售的老路子，不会有人来。而把餐饮、儿童、超市都做到极致，这些亮点也抓住了消费者。社区商业一定是针对刚需，迎合了它的消费心理的。这才叫社区商业。

记者：我们了解到望京新荟城的招商进度非常快，超市、美食广场及其他餐饮品牌也创造了在北京市场上最高的租金水平。请问同昌盛业在操盘中是如何做到既保证速度又保证质量的？

唐耀：这个项目开始招商到结束基本是从去年三月到八月，出租率到达95%，一共100多个商户。品牌方对于选址也是非常专业的，靠什么打动品牌？还是归结到我们项目本身的业态规划，你得做到精准，你想招的商才会来。人家觉得你的气质和我的店相符，或者你有这个消费人群支撑。这个时候品牌方要看你的定位，同时品牌方也会看大环境，所以我们选择这个项目选对了，定位定对了，然后租金定的合适，才会吸引到商户过来进驻。

记者：“新荟”系列都包括哪些产品？未来几年还有多少“新荟”系列产品推出？

唐耀：2014年同昌盛业创建了自有投资运营的“新荟”系列，其中包含社区型定位的新荟坊，城市区域型定位的新荟城和大型综合体定位的新荟广场等不同级别的商业项目。新荟二字，“新”为全新，新颖之意；“荟”为荟萃和汇集的意思，代表商业业态的丰富，产品的齐全、以及亲朋好友的聚会优选场所。

未来五年，我们至少做10到15个新荟系列的产品，今年我们有已经开业的望京新荟城、十月开业的上海新荟城，下半年北京另一个新荟城也进入招商阶段。今年下半年会推出新荟广场系列产品，所以今年会有四个新荟城系列的产品推出。加上已经有的宁波新荟坊、扬州的虹桥坊，一共是六个。目前还在筹备的项目有一个会在18年开业，还有一个在17年底。