专访锦和同昌唐耀：新兴购物中心将取代传统零售业

  购物中心的高供应与同质化背景下，并未阻挡新兴购物中心的入市脚步。在众多传统零售业遭遇困境之际，一批新兴购物中心正伺机取而代之。在零售业发展举步维艰之际，这些新兴购物中心又将如何突破传统购物中心瓶颈，恰在此关键节点，曾为商业地产咨询顾问机构的锦和同昌投资管理顾问有限公司选择从商业地产服务商向运营商转型，作为锦和同昌董事总经理的唐耀又有怎样的思考逻辑呢？

新兴购物中心将取代传统零售业

中国房地产报：从全国购物中心发展趋势看，个别城市的很多区域未来供应压力只增不减，加之目前零售商业受互联网冲击，如何在这片红海中脱颖而出，锦和同昌旗下新荟品牌产品线定位有何不同？

唐耀：从地域上来讲，我们更加集中在北、上、广、深这样的一线城市，这也是前期做了市场调研的结果。这两年购物中心发展的瓶颈其实不是在于传统的商业设施，像购物中心、百货、大卖场等跟一线城市居民的收入水平、消费需求、消费习惯已经形成一定的落差。从这个角度讲，存在现有的商业设施改造升级、提档换代的需求。

中国房地产报：近两年社区型购物中心越来越火，锦和同昌的新荟品牌也包含社型购物中心及区域型购物中心，从未来商业发展趋势来看，不同类型的购物中心还有怎样的机会？

唐耀：这两种类型的购物中心其实都有机会，像望京新荟城，上海新荟城，更多的是社区型的项目，这种项目有一个共同的特点，都是以前的大超市、大卖场经营不善，退出市场，也给我们提供了包租的机会。望京这个项目，原来是卜蜂莲花大型超市，因为经营不善退出了，由锦和同昌接手。上海新荟城项目改造前是韩国零售企业易买得，也是大型超市。

  从需求来讲，过去居民通过家乐福、沃尔玛等大型超市渠道去解决生活基本必须品，而现在的渠道更加多样化了。电商是一方面，包括便利店、精品水果店、蔬菜店都能解决一部分需求，这样，大卖场的经营就受到一定影响。所以社区区域里把传统大卖场项目做更新就会有一定的机会。

  而区域购物中心方面，也有一些传统商业的转型，包括传统百货店、家居店，这两种商业本身选址上就具备了交通的可达性，把这些传统店改造成区域性购物中心也有机会去解决该区域的提档换代需求。

中国房地产报：购物中心替代传统百货与大卖场是一种趋势吗？

唐耀：那是肯定的，从2003年开始，中国的购物中心逐步发展，到2007年，再到2015年的快速发展，本身就代表了一个趋势。当然现在这个趋势到了一个交叉点，百货的下行压力会更大。

中国房地产报：购物中心的竞争环境也处于高压状态，很多项目开始向体验式购物中心转型，您如何理解体验式购物中心的概念？

唐耀：一般所指的体验，是除了购物以外，还有其他的服务，比如新荟城的儿童娱乐、电影院这种提供一种生活方式的场所。而体验更广泛的含义是，消费者进入购物中心后的消费空间，直到消费结束离开，整个的消费过程是不是能够提供一个很好的消费享受。通过空间、服务、产品这三方面完成一个体验式消费。

中国房地产报：新荟城作为社区型购物中心，在选址方面，是如何确定的，与传统购物中心有哪些区别？

唐耀：新荟城这个项目在望京，其区域特点是相对独特的，像望京凯德mall周边的居住人口比较密集。而新荟城的定位，考虑到望京作为北京第二个CBD，客群以商务人口和居民人口为主。整个商务办公人群不断在提升，在购物中心里考虑到这些人群需求，整个业态中，餐饮占到约40%。餐饮即满足周边办公用餐，聚会场所，同时考虑周边家庭周末和晚上聚会，在餐饮配置上提供的类型包括客单价都有一定的广度。六层是美食广场，客单价在20～30元，是面对办公人群，中午解决工作餐的场所。五层客单价高一些，30元～50元，四层客单价50～100元。

中国房地产报：为保证客流的持续性，新荟城是否建立了具备客户黏性的服务体系？

唐耀：客户黏性，一方面是营造高品质的购物体验，从项目推广的角度来看，设计具有针对性的社区互动活动。

顾问行业转型受制于资本与能力

中国房地产报：锦和同昌此前是做商业地产的咨询顾问机构，从2014年开始做商业的自持运营，但在中国有很多知名的商业地产服务商，在转型运营商方面都很谨慎，而锦和同昌的转型有怎样的初衷？

唐耀：从整个房地产的价值链来讲，做房地产最根本的还是资产的升值，如果单纯做服务商只是分享了资产增值过程中很小一部分，无论是轻资产还是重资产，实际上，都是希望对资产未来的增长分享更大的利润。

  过去有很多的顾问行，发展的比较好，但最后也没有转型运营商，可能有几方面原因。首先，顾问行业与轻资产行业所需要的前期投入和专业能力还是有所差别。在市场上有很多的顾问行，承担的某一角色或某一专业比较强，比如前期顾问、咨询或者是销售与招商。要真正做轻资产，就要从资金的筹措、资金运作、招商、设计、开发、后期运营都需要非常专业的公司。并不是说很多顾问不想转型，只是说可能真正完成从顾问到轻资产转型过程，有些机构可能不具备这样的能力；第二可能不具备前期资本的投入。比如新荟城项目整体投入接近6000万元，而且是在商场能正常开业运营的情况下。如果中间遇到各种各样的原因导致工程进度等各方面不能如期进行，那么投入可能就不只这个数字。很多顾问行一年的利润可能也不过是一两千万元，不见得有这么大的资本金的储备。

中国房地产报：那么锦和同昌在资本储备与资金筹措能力如何支撑这次转型？

唐耀：除自有资金储备，锦和同昌本身有房地产基金，而且股东方也非常支持企业的战略转型，给予很大的支持。

中国房地产报：从商业地产服务商向运营商的转型过程中，有哪些难点是需要去突破的？

唐耀：从专业能力上本身公司是一个具有操作性的全价值链的企业，这一方面难度并不大。可能在思考逻辑以及价值判断上、管理层面上可能会略有不同，过去我们做顾问，更多得是站在第三方的角度去提建议，现在要对每一个事情做自己的判断，同时自己承担相关责任，这一点上有较大的差别。第二点，我们对于资金的筹措和运用上有更高的要求，包括对整个项目从资产角度也提出更高的要求。过去不管是招商、研策还是运营，从开发商角度可能不需要全价值链的服务，只需要其中一两项，来组合服务。而现在我们的资产管理部对于整个项目的租金的标准、租约的管理体系，租金的年期结构、商铺的结构要有一个更加严格的把控，需要去突破。

中国房地产报：新荟城即将开业，公司应该也有一个预期收益，那么具体的盈利预期是怎样的？

唐耀：从基金角度，我们希望三年内回收前期投入的资本，基本年化收益大于30%，从目前从项目操作情况来看，回报率应该比这个水平要高。因为从今年1月1日接手项目，到现在出租率超过90%，最近一段时间，在北京，能够在这么短时间内完成较高的招商率，还是很少见。其实项目从3月才开始进行全面招商工作，而包括超市、美食广场及其他餐饮品牌也创造了在北京市场上最高的租金水平，这几块租金水平都比公司预期要高。